在资本市场，“交卷”的时间早晚，有时与业绩的好坏程度成正比。过去理想常常是较早“交卷”的选手，但第三季度却有些姗姗来迟，比蔚来还要晚一天。
11月26日，理想汽车发布了第三季度财报，交付量、营收、利润等核心数据，均出现了同比大幅下滑。其中营收274亿元，同比下降36.2%；利润表现则更为惨淡，净亏损6.24亿元，去年同期净利润为28亿元。
更为严峻的是，作为传统卖车旺季，第三季度理想的交付量为93211台，不仅同比下降了近39%，环比也下滑了超过16%，2023年、2024年的同期数据为上升超20%和40%。
另一个不利信号是，热销的i6是理想全系产品“毛利最低”。这意味着理想目前唯一暂时保持坚挺的卖车毛利率（剔除MEGA召回预估成本，季度毛利率为20.4%），未来也将持续承压。
在增程优势出现松动，纯电产品又无法完全挑起大梁的艰难背景下，理想All in AI的意义开始愈发凸显。如果说坚持做增程是理想的第一次重大抉择，那么如今理想又再一次站在了十字路口，且带有更浓的豪赌色彩。
不同之处在于，AI相较增程所面临的非议要小得多，对于理想的重要性也大得多，这将是一条贯穿整个公司的长期主线——增程是“战术性”的十字路口，AI则是“战略性”的十字路口。
从去年底首次明确转型AI以来，理想已经表现出破釜沉舟的决心，在研发投入、技术布局、组织架构适配搭建等方面持续发力，最典型的体现是李想不再管理日常造车业务，专注于AI与顶层战略这一“明天的炮弹”，而“今天的面包”则交由马东辉全权负责。
而理想所面临的挑战，一方面是在高度统一的共识下，AI赛道的竞争远比当年的增程激烈，理想突围难度巨大；另一方面是AI对于理想更多是基建价值，短时间难以在利润层面做出有效贡献，仍需依赖卖车主业的持续“输血”。
纯电“换挡期”的突围
增程是理想的基本盘，也是长期战争的“粮草商”。此次三季报业绩的大幅下滑，显性的拖累是财务数据和股价，潜在的隐患则在于是否有足够强力且持久的“造血能力”，来支撑AI的全面落地。
事实上在今年初，理想就已经隐约触碰到了增程的“天花板”。核心原因是经历几年发展，增程汽车已成为高度成熟，且同质化严重的赛道。正如同燃油或者插混市场一样，当各家的技术和配置已经拉不开明显差距，“卷价格”将成为必然的竞争结果。
理想显然也无法避免，随着大批“摸着理想过河”的对手越来越多涌现并建立起各自特点，理想在增程赛道和“冰箱彩电大沙发”配置上的先发与创新红利已然消退。向上有问界的全面狙击，向下有“半价理想”零跑的迅速崛起——缺乏华为的品牌号召力护城河，又不具备零跑的极致性价比，“活在夹缝中”是理想不得不面对的困境。
今年5月L全系产品的焕新改款也未能阻挡下行趋势。从升级维度的全面性、核心技术的突破性、配置下放的普惠性，此次改款都称得上是L系列的“史上最强”，且价格并未变化，例如Pro版从地平线J5升级为6M，Max版更是直接用上了算力700TOPS的“芯皇”英伟达Thor，其他诸如底盘、续航、座舱也都有不同程度升级。
如果说单从自身角度看，理想的颓势还称不上无法接受，那么与老对手们对比，“一进一退”的反差就更加明显。从今年年初开始，理想多个月在销量上落后小鹏，8月份开始，理想又被蔚来连续三个月反超——去年同期，理想的月销量约是这两家的2倍或更多。
不久前，理想的市值被小鹏超越。对应到今年股价表现，蔚来和小鹏上涨超过30%，理想则下跌近10%。
为应对销量和库存压力，理想不得不祭出最后的武器——降价。10月份开始，L系列进行了一轮力度较大的终端降价，以现金补贴、置换和保险补贴等组合方式，最高降幅达4.5万元。在日前的广州车展上，理想还计划继续升级智能配置，包括向AD Max车型推送创新的VLA充电和防御性AES，向AD Pro车型推送城市NOA功能。
与此同时，理想的纯电产品并未能完全接过L系列的重担，i8不及预期，i6也有“以价换量”的质疑，MEGA虽然处于上升通道，但这个产品区间的用户基数较小，近期的起火事故又无疑是当头一击。至少在短期内，纯电产品还无法取代增程成为理想的销量主力，甚至难以填补增程的漏洞。
因此理想的AI战略颇有些背水一战的感觉，在卷生卷死的汽车赛道，AI可能是唯一的突围口。
AI战略“重构”理想
在10月中旬的一次闭门战略会上，理想对销量下滑、研发、产品等问题进行了反思，第一次在内部和外部同时承认“效率慢了”，同时单独花了一天来讨论如何投入AI，重点是早早开始加大的投入，“需要交出更具说服力的结果”。
李想曾多次表示，“组织能力是理想的核心竞争力”，为了贯彻AI战略，理想今年以来已经做出了多次自上而下的团队和架构调整。
11月11日，理想发布组织调整公告，组织部与人力资源两个一级部门整合为人力资源，并入产品与战略群组，由杨海山担任负责人，直接向李想汇报。这一变革，代表着理想的人力从财务体系回归战略体系。
尽管理想回应称只是“正常组织调整”，但实则与李想希望更好推进AI战略有较强关联，也可视作是在人力架构层面为AI战略保驾护航，例如在核心AI人才供给方面，人力资源可以和战略考量深度绑定。也有观点认为，这一举措或与夏中谱、贾鹏等理想的AI核心人才流失有关。
往前的9月，理想对自动驾驶部门进行了重新梳理，将其拆分为11个扁平化的二级部门，包括拆分此前的模型算法、量产研发、数据闭环三个团队，新增创新业务部。理想的技术“一把手”郎咸朋在内部信中明确了此次调整的目的，“以更快的速度、更高的质量实现技术突破和产品落地，使自动驾驶的组织向AI组织持续演进”。
再早之前，理想全面放弃华为PBC体系，重新采用OKR管理模式，一众华为系高管相继淡出核心管理层。明面上看，这是一次“理想基因”的回归，即放弃激进，拥抱长期，同时打破部门壁垒；从AI战略角度考量，这或许也是为了契合AI研发的长周期和试错属性。
综合来看，理想正试图打造“液态组织”的协作模式：无边界、强协同、自驱动。因此种种组织架构的变化，与其说是调整，不如说是“进化”，其背后的目的都指向一处，即确保AI业务的高效执行和落地。
一系列变革的效果亦有体现，包括VLA模型的迭代周期从此前端到端的数周，缩短至几天；而决策链路则从多层审批，转变为扁平汇报，重要决策时间从周级缩短至一天内。
11月25日，李想在社交平台表示，理想将发布智能眼镜，“理想AI眼镜是理想最好的人工智能附件”。此外，理想AI音箱也在考虑之中，希望理想的AI能力实现在理想汽车用户中更全面的覆盖。
卡位L3的“竞速赛”
不同于小鹏在机器人、飞行汽车等领域的“多点开花”，理想的AI战略更为聚焦，也更为务实，主要集中于辅助驾驶VLA系统、智能座舱MindGPT大模型，以及星环OS等AI基础设施这三大板块。
其中VLA是理想核心押注的胜负手。李想提到VLA是理想的“司机大模型”，并非是端到端的替代，而是端到端+VLM的融合，目标是成为“像人类司机一样工作的AI”。
需要注意的是，这是一个短期难以取得突破性进展，且对卖车的“辅助”作用并不明显的基础设施建设。对于当下的头部智驾玩家们，除了专业测评人士以及“接管率”这一相对客观的标准，普通用户的评价都较为主观，无法说谁比谁的体验好得多，更多是在不同场景下各有优劣。
因此，“竞速赛”更多不在于用户体验层面，而是行业层面。
智驾领域一直存在着技术路线之争，早期的激光雷达VS纯视觉方案，至今都尚未形成统一共识，而理想和小鹏重注的VLA，也与华为和蔚来坚持的“世界模型”形成了分野，华为车BU负责人靳玉志就认为VLA是“取巧”路线。
我们很难去评判技术路线的正确与否，最终的效果需要时间和用户来进行检验。而各家的争议焦点，除了不同理念之间的差异外，更重要的是为即将到来L3时代，争取一个“领先身位”。
9月份，L3车型首次获得“有条件”的生产批准，长安、比亚迪、蔚来等9家车企拿到首批试点资格，赛力斯、极氪、奇瑞、东风也紧接着拿到了“入场券”。
如同此前的端到端和无图NOA比拼一样，新一阶段的智驾竞赛已经全面开启。被普遍认为处于行业“第一梯队”的理想，优势在于较早的布局和巨大的决心，挑战则如同增程赛道一样，面临内有华为，外有特斯拉的“夹缝”境地。
过去相较其他新势力们，早早实现盈利的理想还有着稳定“供血”能力。但如今此消彼长，基本盘下滑，AI投入大幅增长，理想面临的压力，可能丝毫不亚于当年的增程路线。
今年理想预计研发投入120亿元，是造车新势力中投入最高的公司。其中AI领域专项投入达到50%，远高于行业平均水平。尽管在投入规模上已经相当巨大，理想仍旧更注重“精准投入”而非“广撒网”，这一点在AI领域的投入比例和VLA大模型的聚焦也有体现。
过去的增程是一道选择题，如今的AI则是压轴的应用题，理想是最早开始答题的玩家之一，但能否再次“提前交卷”，不仅取决于资金的可持续性与技术攻关的进展，也取决于其是否行驶在一条正确的道路上。