很长一段时间里，清洁电器赛道都是一个用产品力定胜负的行业，创新与回报间的路径极短，有的玩家用一两款爆品，就能实现规模跃迁。
而云鲸，就曾是这样的一位“程咬金”，靠着自动洗拖布的产品创新，从半路杀出，近乎一瞬间便闯入了线上市场，达成了用户认知与销量的突破。
以产品为刀，固然锋利、直接，但几乎所有依赖爆品崛起的公司，都会在某个时间点，撞上同一个问题——单靠产品能力，渐渐拽不动公司了。
因此，云鲸的步伐逐渐从轻快转向沉重，从过往聚焦单点迭代、创新的产品公司，走向必须承载更多变量的公司形态。
尤其是在AI与具身智能浪潮叠加、上市进程推进的背景下，这种本应缓慢发生的化学反应，似乎正加速进行。
当“慢”不再成立
扫地机器人早期的竞争，是典型的功能突破，玩家们大多基于一套核心能力，各自摸索着往前。
而市场对创新者的奖励也很直接——谁能把某一痛点切掉，谁就能拿到份额，并赢得一段时间的优势。
云鲸的崛起，便发生在这样的战局中。
曾经的云鲸，是一家刻意追求“慢”的公司，相较于以产品矩阵覆盖市场的玩家，彼时其不仅SKU极为单一，产品迭代更新频率也相对缓慢。
这很大程度上源自企业的禀赋。早期云鲸人才有限、缺乏统一开发平台，自然只能放慢脚步，但先天因素的限制，似乎反而使云鲸能沉住气，耐心打磨产品——很多看起来颇有卖点的设计，如果不能带来确定的用户价值，宁可不做，可一旦出手，便是“杀招”。
以云鲸的初代产品J1为例，其之所以能成为爆品，关键在于其抓住了一个此前被行业低估，却颇为重要的环节，即扫地机器人拖完地后，拖布的清洁问题。
外界总习惯用产品力去衡量一家公司，但事实上，随着扫地机器人行业愈发成熟，从单点突围转向体系作战，这个指标已经不够了。
以J1的拖布自清洁为例，当创新获得了市场的广泛认可，玩家们自然接踵而至，将所谓的创新卷成行业的标配，并没有所谓的“小而美”的窄道可走。这一过程，与智能手机从形态分化走向路径收敛的轨迹，并无本质差别。
在此背景下，行业的创新空间大幅收窄，云鲸的爆品能力也随之钝化——不是造不出好产品，而是产品本身，已不再独立支撑增长。
一个简单的例子，在玩家们朝着洗地机赛道高歌猛进之时，云鲸却迟迟没有下场。对当时的云鲸而言，这是一个方向性问题，是继续沿着机器人领域的能力向上生长，还是进入一个更偏规模、效率驱动的家电赛道，其选择了前者。
这种选择，让云鲸在很长一段时间里，对诸多“行业共识”保持着一种相对“端着”的状态。然而，组织内部所谓的克制，很多时候在外界看来，或许只是迟缓。最终，云鲸还是踏入了这个当时有些瞧不上的赛道。
这几乎是所有成长型硬件公司都会走过的一段路。决策层面，仍残留着创业公司的速度感与初心，但执行层面，已不可避免地受到渠道、供应链、成本控制、营销、盈利等维度的拖拽。
因此，云鲸近年之所以会铺渠道、扩品类、卷营销，不是忽然想做一家更重的公司，而是行业的竞争格局，已经不再允许它继续做一家足够轻的公司。
问题在于，这件事，远比埋头做出一款好产品要难。
渠道、供应链与品牌投入，长期或许可以沉淀为壁垒，但在短期之内，皆是成本。以行业里部分玩家为例，增长越来越依赖渠道与营销，营收增长的同时，利润却在一定程度上被吞噬。
对尚未上市的云鲸而言，其他玩家的财报其实也是一面镜子，云鲸若继续踩下油门，或也将面对同样的压力。
另一方面，这种“加重”，往往亦不是线性的。当一家公司的SKU、渠道、团队规模跨过某一临界点，管理、沟通、决策的成本都会骤然放大。
这也是为什么，云鲸内部已开始主动对抗这种惯性。
去年末，云鲸创始人张峻彬曾在全员信中提到，过去一年组织变化剧烈，也踩过一些坑，但公司已完成一轮快速调整，并明确提出要摒弃“大公司病”，以更高效、低成本的方式运转，避免杀鸡用牛刀、花大钱办小事。
只是，对云鲸这类强产品驱动的公司而言，更值得警惕的，是在变重过程中，把原本稀缺的东西一并稀释掉，比如对用户痛点的敏感、对产品细节的偏执，以及少数核心人物快速拍板、快速纠偏的能力。
去年一年，云鲸智能产品副总裁李阳、中国区负责人王俊刚等大将相继离职。而最近，据媒体报道，云鲸联合创始人吴一昊（Hower）亦将卸任管理职务，投身创业浪潮，仅保留云鲸首席战略顾问一职。
尽管具体的离职原因尚不明朗，但可以确定的是，云鲸体内，那股伴随着改变而生的阵痛，或许仍没有消失。
拥抱更大的叙事
对云鲸而言，把公司理顺，只是问题的一半。
另一半，是如何在技术浪潮迅速更替的行业里，重新找到自己的位置。而AI与具身智能，作为清洁电器厂商不容忽视的叙事，自然也被云鲸拾了起来。
2024年4月，云鲸推出了逍遥001扫地机器人，相比过往那些聚焦清洁方式、吸力、续航等维度的传统产品，逍遥001明显有着更强的AI色彩。
据悉，云鲸在逍遥001里面塞入了双目摄像头以及自家的NarGPT多模态大模型，提升其视觉识别能力的同时，亦能实现单一口令、多意图、模糊意图等多种方式的语音交互。
此后的逍遥系列产品，则大体沿用了这一技术框架，差别更多在智能程度以及诸如清洁能力等其他方面。与此同时，云鲸叙事层面关于AI的笔墨，亦变得越来越浓。
但从实际场景层面来看，AI加持下的扫地机器人，不过是从知道“这里有障碍”，到判断“是什么类型的障碍”，以此实现更精准的识别、清扫能力，底层逻辑并没有变。
而所谓“会思考的眼睛”，在扫地机器人产品中的作用其实很简单，即降低系统失误——比如看到咖啡渍，反复湿拖；看到宠物食盆，则选择绕行，本质仍然属于体验优化，而非范式跃迁。
因此，真正值得关注的，不是技术、产品本身，而是云鲸为何选择在这个时间点，开始强调AI与具身智能。
答案或许很简单，即云鲸现阶段，正身处推进赴港上市的关键关口。
全员信中，张峻彬指出，2026年是云鲸的关键一年，公司估值已突破百亿，并将继续高速推进香港上市的决心不变，资本市场团队正全力以赴做最后冲刺。
前段时间，张峻彬亦在朋友圈表示：“云鲸一直致力于使用AI提升公司整体运营效率，同时也把云鲸产品变得越来越聪明，未来也会不断在AI上加大投入。”
在此背景下，AI也好，具身智能也罢，对缺乏新鲜故事的云鲸来说，堪称“叙事补丁”。
对包括清洁电器在内的硬件玩家而言，AI与具身智能这一轮浪潮，解决的问题大体相似，即重新赋予“硬件”想象空间。
过去几年，不管是扫地机器人，还是更广泛家电、智能手机、PC赛道，渗透率都已逼近阶段性上限，且创新边际递减，玩家们单纯依靠产品迭代，已很难博得更大的市场空间。
因此，从讲AI Agent，到抱着“龙虾”不放，几乎所有玩家都把自己，重新装进更大的技术叙事里，云鲸只是其中之一。
但问题在于，清洁电器与真正意义上的具身智能间，有相通之处，也存在着一定的边界——前者强调封闭环境下的重复任务，后者则聚焦开放环境下的泛化能力。
而双目视觉与VLM的耦合，虽能绑定“人眼”环节，但相比行业内其他以机械臂切入具身智能赛道的玩家，其在用户认知与行业叙事中，或许更难形成清晰的锚点。
从这个角度看，云鲸现阶段的具身智能表达，更接近一种战略性对齐，对齐AI浪潮，对齐具身智能叙事，对齐更长期的想象空间——并非虚妄，但也难成为决定性变量。
拉扯与平衡
任何叙事，都有代价。
谷歌曾长期将搜索视作核心，这一绑定极其成功，以至于其多年间的商业模式、技术路径都围绕此展开。
随着AI浪潮爆发，公司拥抱AI后，代价也随之而来——搜索不再只是产品，而被包装成AI的入口，连带着广告体系，亦需要适配新的交互心态，而原本稳定的商业逻辑，也需要在一定程度上，为新的叙事让位。
换言之，当一家公司开始用更宏大的叙事包装自己，往往也会被其所反向束缚。既得讲故事，还得不断将故事验证、兑现，而任何一次偏离，都会被外界放大为对整个叙事的质疑。
因此，对已经“上钩”的云鲸而言，继续强化AI与具身智能的路径，固然有利于推动上市，但与此同时，其投入势必会被拉高，且将面临行业语境更严苛的凝视。
在此背景下，为了让叙事成立，云鲸或许会被迫挺入一条更重、更不确定的路径，比如跟随行业前沿玩家，研发自己的机械臂等。
但这条路，与清洁电器的商业逻辑，并不全然重合。
清洁电器，本质上仍是一个强调效率、成本、稳定性的行业。AI与具身智能，则一眼望不到头，不确定性颇高的同时，还有较长的反馈周期，需要多少弹药才能打赢，目前仍难有定论。
一面是必须兑现的当下，一面是捉摸不定的未来，二者难免会面临资源层面的拉扯——投入过多，或许将触碰前述“花大钱办小事”的禁忌；而投入过少，则可能会导致叙事无法成立。
对云鲸而言，这是一道待解的考题，前者关乎生意本身，后者关乎公司更长期的竞争力与想象空间。身处混沌之中的云鲸，需要在不断试探之中，寻找一个尚且可行的平衡点。