成立第12年、卖车第8年，蔚来第一次盈利。2025年四季度，蔚来和旗下品牌共交付了12.5万辆车，超过理想、小鹏，接近小米汽车，最终经调整经营利润（Non-GAAP）12.51亿元。业绩发布当晚，蔚来股价在纽交所上涨超过15%。
仅仅两年半前，蔚来一个季度还要亏损60.7亿元，平均每卖一辆车亏25.8万元，够买三辆比亚迪秦。
根据我们访谈的十多位蔚来员工，省钱风暴在2025年密集到来，从几元一包的卫生纸、几百元一次的活动报销，卷到各部门的盈亏表乃至整个车型研发体系。和省钱进展同样突出的，可能是蔚来曾经怎么花钱。
换绿植，工程师千里送车
企业要省钱，第一个牺牲的通常是植物。在数百家醒目的 NIO House（牛屋）门店，曾经每周五会收到新鲜的绿植，先是数十元的蝴蝶兰，后来变成便宜好养活的绿球花，现在一些门店换成了假花。
蔚来办公室茶水间的桶装矿泉水变成了过滤自来水。工程师们上班也要规划使用纸笔了——之前每人每年120元额度（10元/月），但2025年3月起额度缩减成每半年36元（6元/月）。蔚来的解释是，这是“从实际领用和公司的现状评估”，避免员工一次领完一年额度。
蔚来、理想、小鹏这些“新势力”认为自己不同于传统汽车公司——强调科技、智能。它们不派人力监督员工是否打完卡立刻到岗工作、不以摄像头监控员工刷抖音，而是像互联网公司一样送“福利”。免费晚餐、咖啡机、健身房、晚上九点钟后的打车……让员工自然而然加班到入夜。
蔚来曾经是当中最宽松的。原本规定晚上7:30后晚餐才免费，但并不严格监督，有人6点多先吃饭再下班。去年4月，下单时间从晚上6:00改到7:00后，并取消了部分高级别员工的餐补。
可有可无的福利都在缩减。根据蔚来公布的ESG报告，2023年，它为三万多名员工办了1740场节日庆祝、比赛、亲子活动。到2024年员工增加近一半，活动减少到了28场。2025年，一些羽毛球、篮球等兴趣社团的成员在群里得知活动经费也取消了。
这些节省抵消不了蔚来亏损的零头，重点在于以象征意义让员工切身感受到公司降本的决心。早在疫情期间，各大互联网公司，包括比整个汽车业还赚钱的腾讯，就开始搬走绿植、缩减福利、将办公室的打印机设置为黑白双面打印。
“要坚决避免无效和低效的投入，坚决省下不创造价值的每一分钱，省下每一度不需要用的电，省下每一张不需要的文件。”蔚来创始人李斌在2024年1月的内部信中说。
“降本”开始层层传导。去年4月开始，有的中层管理者被HR约谈，被建议将年薪的一部分现金换成股票，“和公司共存亡”。蔚来内部定期推送的价值观案例也逐渐出现鼓励省钱、提效或者另辟蹊径帮公司挣钱的，比如一家蔚来能源子公司靠技术打动客户，让客户做了后续的续保服务，为公司创收5万元。
员工很快发掘各种节省的方法。有人总结出，一组测试车150台，白天每度电1元多，晚上最多打六折，充电时间特意留到晚上。
去年年中，一名智驾测试工程师和同事将测试车从北京开到了上海。两地相距约1200公里，他们从早上5点开到了晚上11点。以往他们会用板车运输，费用大概6000元。
这笔钱省下了，但更重要的是“开会时终于有得汇报了。关键是让领导看到、感觉到你在省钱”。他用力地强调了这个方法的创意性。
不过听到蔚来的创意，一名传统汽车公司的智驾人员的反应是，“不然呢？难道要花几千元运么？”按照他所在公司的做法，异地送车都是员工开，而且不让工程师开。他们习惯安排月薪六七千元的安全员，轮换着开，路上顺便做测试，最远能从南方开约3000公里到黑龙江。
供应链重新算账，消失的12万个SKU
李斌在2025年3月谈及跟立讯精密老板王来春的交流，说应该让供应商挣合理的利润，但每分钱都要报清楚，钱要挣到明处。
立讯最大的客户是年盈利近1200亿美元的苹果，行业公认的好客户，但砍价也到骨。比如苹果去供应商审厂，接待方说厂房租金是1元钱1平方米，苹果的人会要求一层算1元，二层0.5元。富士康造iPhone的头四年，收入从530亿美元涨到1070亿美元，但利润只增加不到5%。
多位供应商告诉我们，蔚来之前的成本分析、谈价流程和技巧并不比其他自主品牌弱。
但“做到差不多”已经不够了。车企都希望拧出供应链上的每一滴水分以减轻成本压力。一些车企采购要求供应商定期提供水电费发票备查，一些车企让一级供应商公开元器件清单，然后直接去找二级供应商谈价，压低整个方案的报价。
蔚来从2025年开始推行“透明供应链”机制，要求接入的供应商实时接入人员、场地、能耗等生产费用细节。
一位供应商印象深刻，蔚来采购部门要求他们逐项核对细节，提出研发人员的工资开得太高。另一位供应商发现，蔚来的降价要求以往是每年3%-5%，2025年下半年提高至10%。
“不答应，他们会说要换另一家供应商。”但他说这可以理解，因为别的品牌现在更强硬。多位供应商觉得蔚来对供应链还算“体面”——不只看报价高低，对技术和品质有要求，签好合同很少反复或者临时砍价。能进入蔚来供应商体系的厂家相对较少，同一项目通常只有3-4家竞标，竞价压力相对小。
“不是多花钱就一定好，很多钱不花比花好，少做事反而更容易成功。”李斌在媒体采访中多次被问到ES8如何降本，他说节省成本第一靠规模。
今年2月，蔚来公开预告实现季度盈利后的第一场全员会上，李斌嘉奖了4个团队。全新ES8战队是唯一的特等奖，理由是“为公司实现四季度盈利做出巨大贡献”。
新ES82025年9月上市，40.6万元起售，比上一代便宜了7万多元，毛利却提高到20%。两者同时实现，靠的是零部件通用——比如新ES8与乐道L90等车型共用后电驱，采购量上去了，成本就下来了，成本下来又带动销量，进入正循环。
跟ES8共用零部件的乐道L90是另一个盈利功臣。这款新车放弃了此前蔚来的高定价策略，整车起价26.58万元（租用电池的BaaS方案不到18万元），成为中大型纯电动SUV里的性价比选手。L90发售4个月卖掉4万多台，成为蔚来2025年销量的转折点。
平台通用、零部件通用是大多数车企的做法，零跑2025年发布B系列时零部件通用率已达88%，十几款车型只用3种型号的电芯。
蔚来走到这一步花了不少时间。2021年上市的第一代ET5有9款外观颜色、4种轮毂、5种选配件和27款内饰，能组合出12万个SKU，同期的理想L8只有个位数。复杂SKU打动了一些用户，也让ET5从上市到交付花了9个月。
切换第二代平台时蔚来开始缩减选项，但屏幕等还是有7种规格，座椅有8种。每款车座椅仍单独选供应商、定点开模。当时ES8的NOMI外壳颜色甚至比ES6更深，为此多采购了一套外壳——很少有车主注意到这个细节差异。
“多傻”，李斌2022年11月在内部说，“以后到了第三代平台，能不能按平台去定点？”
属于第三代平台的新ES8给出了答案：3个版本，6种外观颜色、4种内饰、3个选配件，其余均为通用标配。这一代平台的核心目标之一就是高通用率，2024年应用于蔚来、乐道品牌。
从花钱的惯性到建立省钱的惯性
2024年底，在蔚来上海安亭办公室，蔚来像往年一样召开销售区总大会。
参会人员告诉《晚点LatePost》李斌上台没有按照流程做总结发言，他拿起话筒的第一句话是：“请Stanley（蔚来高级副总裁曲玉）为大家宣贯一下明年的薪酬激励方案。”会议室的大屏幕很快切换到线上会议界面，曲玉的头像出现在屏幕左上角，开始放PPT。
李斌说自己过去一年多一直在反思公司的经营方式，所以决定推动新的管理机制。“一个企业要经营得好，员工必须真正把公司当作自己的事业来经营，而过去的薪酬激励和经营结构并没有形成这种机制”。
新的方案会引入“最小经营单元”（CBU）的思路——每个业务都要算清自己的账，明确投入产出关系，不好的业务就停止，尽量做到盈亏自负、盈亏平衡，“如果每个小单元都能赚钱，公司整体自然就能赚钱。”李斌说。
从2020年到2024年五年间，蔚来员工规模从约7500人增加到4.56万人，同期销量从4.3万辆增长至22.2万辆，蔚来单名员工对应销量基本维持在5辆左右，销售效率并没有随着品牌成长而提升。
新方案意味着销售体系的收入结构将发生变化。去年4月，这套方案开始在蔚来一线推行，把每个销售都变成独立的“账本”来经营。
“从睁开眼就扣钱”，一位蔚来销售说到。他个人就得自负盈亏，每天扣掉五六百元经营成本（个人日薪），如果从公司拿客户线索，再扣。一个月下来，他要“还掉”近6万元成本，才能免于处罚——可能下调底薪数千元、甚至转签为外包。
每卖一辆车有对应的经营贡献，根据车型、配置、销售难易的差别，金额也不同。如果销售过程中有同事帮忙，还要分一部分出去。大致上，每月卖三四辆车才能保住工作。
这位蔚来销售2024年卖一台ES6，提成最高能拿到4000元；现在只有3500元左右。过去一个月卖6–10台，他月收入可达3万元以上，现在可能不足2万元。
不过他也不考虑离职。毕竟卖一辆比亚迪只有几百元、理想千元左右。而且蔚来新车还算好卖。
汽车行业通常用试驾量、电话量等过程指标，以及最终成交量来考核销售人员。蔚来新的销售考核更看重销售对公司经营的最终贡献。
这套模式下，激励环节被拆得更细，试驾、分享资讯、锁单等都有一定比例的提成。比如一个销售带客户试驾，但后来客户在别的销售的接待下完成购买，他也可以获得回报。
在新的考核体系下，一线销售被要求更多理解经营数据。一位蔚来用户运营部门员工说，从店长到一线销售人员，都需要学会看经营报表：自己的薪酬结构如何、公司购买的销售线索与个人拓展线索的成本差异、每辆车的毛利水平等。
蔚来在2025年初全面引入“最小经营单元”制度，把各大部门拆分为独立的单元，各自对成本和结果负责。从二、三季度开始，产研体系逐步引入工时填报制度。每一个任务都会指定明确的负责人，任务结束时，负责人需要对实际投入与最初预算之间的偏差负责。相关数据由HR汇总后定期提交给管理层。管理层据此评估项目人效，判断是否存在人力冗余。
员工需要将每天工作时间按小时拆分到具体项目，后台可以识别任务重叠、工时异常情况，防止员工将工时填报到并未实际参与的项目中。一位蔚来人士说，过去，交付压力变大时，项目负责人会习惯性用增加人数来解决。但CBU限制了每个项目的人、钱等资源，只能提高人效。
在CBU机制之下，各部门开始自行压缩成本，以测试部门为例：测试设备、轮胎等尽量使用旧件或二手件，减少新购，比如把二代平台的测试设备零部件拆下来，重新升级成三代平台的测试设备。李斌亲自去做的爆胎测试，用的是仓库里的旧轮胎。为了更好的向上汇报，员工也自发寻找省钱的办法，比如主动节约出差经费，同性合住；测试人员开车替代物流拖车；错峰充电节约电费。但这些节约行为只停留在部门内部，并没有形成系统的推广，把“省钱”变成流程。
这是汽车行业常见的机制，比亚迪内部会有省钱榜单，要求同性员工出差合住，地铁倒两趟以上才能打车。零跑提倡能用电话解决的问题就不出差。
零跑、比亚迪更早就是“对成本负责”的逻辑，零跑的每个产品线都是“端到端”，从产品规划到交付，从头负责到尾，朱江明说：“如果把整车产品分成四条产品线，那叫浪费。”比亚迪的工程院、规划院等每个部门也要对成本负责。相比之下，蔚来的CBU制度更晚但也更细致。把员工当作“最小经营单元”。
去年10月，李斌给中高层开会，说外部和内部都有人把CBU理解成降本措施，“这是误解”，目的是提高效率、产出和回报率，“如果知道如何驾驭投入和产出，公司不会缺钱。如果不知道，钱全都是白花。机会成本是最大的成本”。
但在CBU机制下，每一笔开销都需要明确归属到具体部门，这还是让公司内部对成本变得异常敏感。
2025年初，因为一笔不到十万元的微信授权费用，接近蔚来能源的人士说自己曾被连续拉进三个电话会议。蔚来充电小程序直接微信识别登录每次需要给微信付费1分钱，那年1月初，由于蔚来没有购买调用次数，导致损失了部分充电收入。
推行CBU机制之后，部门对花销更敏感，没人希望这笔“微信付费”挂在自己部门账上。围绕这笔钱，前后至少开了三次电话会议，每次会议七八个人，多的时候甚至超过十个人，持续半个小时左右。
费用已经发生，但各方还是讨论了近一个月，因为没人想为此负责。他说，每次都在讨论，谁来花？怎么花？谁来申请？这几个问题。财务不愿意多花钱，最后是时任蔚来能源负责人沈斐听到之后批评“这么点事还开这么多会”，然后签字解决这笔费用。
奔着终局的布局，也需要产生当下的收益
2024年，蔚来拆了3000多个充电桩，按照每个桩月租700元，每月能省约210万元。
不少站点一开始就不具备盈利条件。有些偏远的景区充电站，一个月只有几次充电。还有北京东方银座这样的商圈，单个车位的月租金超过2000元，即便24小时都有车停着充，也不够支付租金。
这些持续亏损的桩能长期存在，是因为蔚来过去更看重覆盖，而不是回报。
2018年5月，蔚来第一辆车下线，蔚来换电站也同时布局。到2022年，蔚来一年能卖12.2万辆车，平均每94辆蔚来有一个换电站，每9辆蔚来就有一个充电桩，不包括家充桩。蔚来建站速度远远快于卖车。同一年特斯拉在中国卖出44万辆车，平均每37辆特斯拉共用一个充电桩。
有些地区换电站很密集，比如北京丰台有两个换电站相隔不到500米。一位接近蔚来充换电的人士说，不同岗位的KPI不同：建站团队考核的是建站数量，而运营团队考核的是利润。拆旧桩的同时，蔚来也在建新桩。
到2025年底，蔚来已经有3676个换电站、27664个充电桩。相比之下，销量十几倍于蔚来的比亚迪直到2025年3月发布“闪充中国”战略后，才开始加速建设闪充体系。
蔚来回复我们，偏远地区的充换电站可能长期无法盈利，但有助于打消潜在用户长途出行的顾虑。CBU机制下，这类站点的部分成本由品牌传播部门承担。
蔚来从成立就定位是全球化的高端车企，李斌像做风险投资一样把钱投向每个领域。芯片、车载智能硬件、电池系统、电驱及高压系统、整车全域操作系统、智能驾驶、充换电站、海外销售团队……除了不自己造电池，构建豪华品牌可能需要的东西，蔚来基本都自建团队。
连服务都有专门的“驾享服务”团队。除了帮助用户维保、补胎、代驾接送，还可以上门喂猫、辅导作业、陪诊、代替家长在学校门口护岗、假装对象上门——劳斯莱斯、法拉利也不会提供的服务。
蔚来的牛屋（NIO House，即蔚来中心）直接对标苹果店，从空间到装修，还提供了苹果也做不到的丰富社区功能——车主可以在这里喝咖啡、办公，还有亲子活动空间。很多牛屋像苹果直营店一样选在核心地段，比如上海中心、北京长安街东方广场。济南的第一家牛屋就开在景区里，和著名景点黑虎泉一街之隔。
如果蔚来能和宝马一样一年卖出超过200万辆车，这些投入都可以称得上先见之明，技术储备、服务体验、每一笔投入都能摊薄到销量上，成为豪华体验的加分项。
但在相继推出爆款产品L90和ES8的2025年，蔚来全年销量也仅32.6万辆，大约是宝马全年销量的七分之一。这些长期投入分摊到每辆车都是高昂的成本。
决定全面省钱以来，蔚来的各项“长期主义”布局全都在调整——拆除不赚钱的充电桩、关闭或降级牛屋、暂停手机业务并撤销相关团队。
2025年9月，蔚来连续关闭位于广州CBD珠江新城、梅花园的两家牛屋，位于广州乐峰的牛屋被调整为蔚来空间。这一年蔚来门店总量整体缩减，位置相对不核心的体验中心在增长，其他门店都在减少。缩减之后，蔚来和乐道门店2025年平均一个月一家店只卖出28辆车，是理想的一半，特斯拉的四分之一。
2023 年，蔚来发布第一代 NIO Phone。按照最初计划，手机每年更新一代。但第二代发布之后，项目就暂停了，一些原本做手机设计的员工开始转去做汽车周边产品设计。2025 年，蔚来手机业务部门两次降级，原本 500 多人的团队到下半年只剩下十几个人。
蔚来早期砸下去投入，蔚来的换电体系的电池早已拆分，发布金融产品（ABS）以回收资金。充换电站引入个人投资、并跟宁德时代合作。芯片业务分拆后，也在今年初完成首轮融资。
一年前，在宣布销售体系改革的那场大会上，李斌说过去三年是自己创业以来“最失败的三年”——公司持续亏损，“每个季度亏几十亿，一年亏几百亿”。这让他开始反思，不能总是用“长期主义”来解释亏损，企业当前做的事需要持续产生收益。