2026年7月14日，用友网络发布上半年业绩预告：净亏损8亿至9.3亿元。这是用友连续第三年半亏损，三年累计失血超过44亿元。同一天，公司第三次向港交所递交上市申请——前两次递表均已失效。
而就在这份财报发布前的三个月，创始人王文京第三次出山，重新兼任总裁。这位60岁的江西前首富，用36年时间把用友从一间9平方米的居委会小屋，带到中国ERP行业的王座，如今却不得不面对一个残酷的现实：市值从1710亿元的历史高点蒸发超过80%，仅剩300亿出头。
这不是用友一家的困境。它的老对手金蝶国际，市值同样从1328亿港元的历史峰值回撤超过八成。两家缠斗三十年的中国软件双雄，在AI时代的黎明前，同时跌入了同一条深谷。
但山谷两侧的风景，已经截然不同。
百亿BIP：一场“All in”的豪赌
用友今天的困境，要从一个名叫BIP的产品说起。
2017年，用友开始推进BIP（商业创新平台）的研发，迄今累计投资已超百亿元。这是用友面向云与AI转型的“战略级”产，承载着公司从传统软件厂商向平台型企业的全部野心。
但正是这个产品，成了用友亏损的最大“出血点”。
2025年，用友BIP旗舰版减员约20%，高级版减员高达50%，研发部门人员优化比例约20%。有用友员工透露，“北分（用友北京分区）现在不叫裁员，而叫优化和平移到伙伴，平移60%。”
一个投入超百亿的战略级产品，为何在AI时代反而成了裁员的重灾区？
答案藏在商业模式的深层矛盾里。用友BIP面向的是大型央企、国企客户，这类客户的共性是：定制化需求极高、实施周期极长、交付成本极高。传统ERP实施周期3至6个月，而企业级AI Agent落地涉及数据清洗、治理重构、模型调试、权限设计、多轮验证，完整交付周期普遍在6至12个月，复杂场景超过18个月。
这意味着，用友每签一单AI合同，从签约到确认收入，中间隔着一条漫长的“时差隧道”。2025年用友AI签约额达16.7亿元，但这些收入的确认窗口集中在2026至2027年。而在等待收入确认的这段时间里，研发摊销、人员工资、离职补偿金却在持续失血。
2026年上半年，用友仅研发投入形成的资本化无形资产摊销就达6.5亿元，同比增加0.8亿元；离职补偿金约1.7亿元，同比增加0.4亿元。剔除这些非经常性因素后，实际经营层面的亏损同比减少了1.88亿至3.18亿元——这说明用友的主营业务正在好转，但“历史包袱”太重，压得它喘不过气来。
王文京的“三进三出”：创始人困局
用友的管理层动荡，堪称中国科技企业的一个极端样本。
自2021年以来，公司总裁职位已四度易主，平均任期不足15个月。2019年，王文京首次卸任总裁，由陈强兵接任；2021年，用友净利润下滑，王文京第一次复出；2024年1月，王文京再度辞任，陈强兵二次接任；2025年1月，陈强兵离职，前SAP大中华区总裁黄陈宏接任；然而黄陈宏上任仅85天便闪电卸任，王文京第三次出山。
“铁打的王文京，流水的总裁。”这句业内调侃，道尽了用友的治理困境。
王文京的每次复出，都伴随着一场轰轰烈烈的组织变革。2023年初，他主导了用友历史上最大的一次业务组织模式升级——从“地区为主”改为“行业为主”，组建23个行业客户与解决方案事业部，意在对标SAP、华为。
但这场变革的副作用是灾难性的。各子公司之间开始争夺优质客户，甚至出现“自己拆自己台”的荒诞场景：用友网络北京分公司接触亚太财险人力资源项目，按规定停止接触后，承接主体用友金融却未能签约该项目；上海分公司接触天津信托财务管理系统升级项目，后续承接主体持续跟进，但项目至今仍未开展。
更严重的是，组织架构的“由横改纵”，客观上为子公司独立上市铺平了道路。友车科技登陆科创板、用友金融冲击北交所——这些资本运作让王文京和母公司赚得盆满钵满，却掏空了上市公司用友网络的核心资产。
36氪的一篇深度分析一针见血地指出：“王文京复出三年把用友搞亏损后又隐退，是在下一盘大棋？无论这盘大棋内幕如何，我们可以看到的是：上市公司用友网络的核心资源被分拆走了，公司的销售体系混乱了，大客户开始流失了。”
金蝶的“轻”与用友的“重”
如果说用友的故事是一部“重型坦克陷入沼泽”的悲剧，那么金蝶的故事则更像“轻骑兵找到出路”的寓言。
2025年，金蝶国际营收70.06亿元，同比增长12%，归母净利润0.93亿元，经调整后净利润2.32亿元，成功扭亏为盈。云服务收入占比达82.5%，订阅ARR（年度经常性收入）40.9亿元，同比增长19.2%。
这组数据背后，是金蝶与用友在商业模式上的根本分野。
金蝶的订阅收入占比已超过50%，这意味着它建立了一条“收费高速公路”——今年的续费+增购，会成为明年的基数。只要增速保持住，收入就会像滚雪球一样越滚越大。金蝶CFO林波在业绩会上直言：“我们已经是一个以订阅收入为主的公司。”
用友的订阅制转型则步履蹒跚。2025年云服务ARR为29亿元，虽然同比增长18.1%，但绝对值比金蝶少了近12亿元。更关键的是，用友的收入结构仍然偏重项目制——大型央企客户需要定制化开发、驻场交付、长期运维，这种模式在AI时代显得愈发笨重。
毛利率是最直观的对比。2024年，用友毛利率47.54%，较2019年的65.42%下滑近18个百分点；金蝶同期毛利率65.07%，2025年进一步提升至67.1%，订阅软件毛利率高达96.5%。
这种差异不是偶然的。金蝶聚焦成长型企业和中小企业，产品标准化程度高，交付轻量化，因此能够享受订阅制的规模效应。用友深耕大型央企，每个项目都是“非标品”，需要投入大量人力驻场交付，成本刚性且难以压缩。
用友的问题不是“过于庞大”，而是“庞大得不够聪明”——它的庞大建立在人力密集型的项目制交付上，而非技术密集型的产品化平台上。
AI时代的“三重时差”
用友的困境，是中国版特殊叙事，还是SaaS软件公司在AI大潮下的必然结局？
答案是：两者皆有。
从全球视角看，企业软件的AI转型正面临“三重时差”：第一重时差：签约与交付之间。AI项目的交付周期比传统ERP长2至3倍，收入确认严重滞后。第二重时差：交付与确认之间。企业愿意为AI试点投入百万级预算，但千万级规模化落地的审批极为谨慎。AI价值难以精准归因——降本、提效、控险的成果无法单独核算，大量项目止步于试点阶段。第三重时差：技术迭代与商业兑现之间。SAP从2015年全面启动云转型，到2025财年云收入占比才超越传统业务，完整周期长达十年。AI化的难度高于云转型，因为它重构的是产品形态、业务流程与企业使用逻辑，而非仅仅是部署方式。这三重时差，是全球SaaS行业的共同挑战。Salesforce切换任务量计费模式，短期降低了收入可预测性；SAP 2025财年传统软件许可收入同比下滑27%；Oracle算力交付约束持续压制收入确认节奏。但用友的特殊之处在于，它在面对行业共性挑战的同时，还叠加了自身治理结构的特殊性——频繁换帅导致的战略摇摆、子公司分拆导致的资源失血、项目制惯性导致的转型迟滞。
王文京的第三次出山
2026年5月20日，金蝶在深圳发布企业AI操作系统“灵基”；同一天，用友开放“YonClaw”专属邀请码。两家老对手在AI赛道上近乎同时亮牌，但底牌已经不同。金蝶的AI战略清晰而聚焦：以企业级AI原生入口“小K”为生态核心，推出近20款AI原生智能体，2025年AI合同签约3.56亿元。创始人徐少春提出“用AI再造一个金蝶”的豪言，目标到2030年，50%收入来自AI+SaaS增强型产品，50%来自AI原生产品。用友的AI产品线同样丰富——BIP本体智能体、本体大模型YonLOM、企业超级智能体YonClaw、AI coding平台YonCode。2025年AI合同签约16.7亿元，2026年上半年签约9.1亿元，同比增长迅猛。但签约额不等于收入，更不等于利润。用友面临的核心问题是：如何将庞大的AI合同签约额，高效地转化为可确认的收入和可持续的现金流？王文京第三次出山的动作，或许能给出一些线索。首先，用友正在加速“瘦身”。2025年员工总数从21283人锐减至19055人，裁员比例达10.47%。2026年上半年离职补偿金1.7亿元，同比增加0.4亿元——说明裁员仍在继续。黄陈宏任内提出的“80%交付转生态伙伴”战略，虽然因他闪电离职而中断，但用友投资者关系部门明确表示“既定战略不会改变”。其次，用友正在推动赴港上市。2025年6月首次递表，12月失效；12月29日火速二次递表，2026年6月再次失效；7月15日第三次递表。这种“失效即续递”的急迫感，折射出用友对资金的渴求。再次，用友正在调整客户结构。2025年，大型企业业务收入59.89亿元，同比增2.1%，核心产品YonBIP续费率99.2%；但中型企业业务收入10.97亿元，同比降12.3%，其中传统软件收入降了49.4%，接近腰斩。这说明用友正在主动收缩低利润的中型客户市场，集中资源保住高价值的大型客户基本盘。但这些举措能否带来转机，仍存巨大不确定性。用友的根本矛盾在于：它想做一个“轻资产”的AI平台公司，但历史惯性让它仍然是一个“重交付”的项目制公司。AI时代需要的是标准化、产品化、可复制的智能体，而用友的基因里刻着的是定制化、服务化、人力密集型的交付模式。王文京三度出山，能改变的或许只是战略节奏，而非战略基因。
当“用户之友”变成“时代之囚”
1988年，24岁的王文京在中关村一间9平方米的居委会房间里创办用友，公司名字取自“用户之友”。三十多年后，用友确实成了中国企业的“用户之友”——超过80%的央企使用用友的产品，它在高端ERP市场的地位几乎不可撼动。但正是这种“深度绑定”，让用友陷入了“路径依赖”的陷阱。大型央企客户需要的是什么？是稳定、可控、可审计、可追责的系统。它们愿意为定制化付费，愿意为驻场服务付费，愿意为“出了问题有人背锅”付费。这种需求结构，天然与标准化、产品化、轻量化的SaaS模式相冲突。用友的困境，本质上是一个“创新者的窘境”——它的成功建立在服务大型客户的经验上，但这种经验反过来成为它转型的最大障碍。就像柯达发明了数码相机，却被数码相机颠覆；诺基亚率先推出智能手机，却被智能手机时代抛弃。AI时代的企业软件，正在从“记录系统”进化为“决策系统”。传统ERP反馈“已发生的经营结果”，AI驱动的系统则能完成趋势预判、异常识别、资源调度、智能推荐与自动执行。这意味着，软件的价值不再取决于它存储了多少数据，而取决于它能自主做出多少决策。在这个新范式下，用友需要回答的根本问题是：它究竟是一家“帮助企业管账”的软件公司，还是一家“帮助企业决策”的智能公司？前者是王文京过去36年走过的路，后者是他未来必须抵达的彼岸。而这两者之间的距离，可能比他想象的更远。
没有永恒的王者只有永恒的转型
用友的故事，不是中国软件行业的特例，而是所有传统科技企业在技术范式转换期的共同命运。Salesforce花了二十年才从CRM工具成长为平台生态；SAP用了十年才完成云转型；微软在纳德拉接手前，也曾因错过移动互联网而陷入“失去的十年”。用友还有时间，但时间不多了。2026年上半年的业绩预告中，有一个被很多人忽略的数字：剔除研发摊销、离职补偿、公允价值变动等非经常性因素后，用友的实际经营亏损同比减少了1.88亿至3.18亿元。这说明用友的主营业务正在止血，AI合同的签约增速也令人振奋。但资本市场已经失去了耐心。当一家公司的市值蒸发80%，当创始人三度出山仍难挽狂澜，当整个行业都在问“AI会不会最终取代传统软件”——用友需要的不仅是一次产品升级，而是一次基因重组。王文京第三次出山，或许是他职业生涯的最后一次豪赌。赌注不是用友的股价，而是一个时代的命题：在AI重构一切的时代，一家36岁的中国软件公司，还有没有可能重新长出翅膀？答案，只能交给时间。